juillet 2000
Ce dossier est le premier d'une série de rapports préparés par le Secrétariat du Réseau du CAC sur les questions de développement rural et de sécurité alimentaire. Il a été rédigé par Michael Cracknell, consultant de la FAO, dans un style informel et provocateur visant à stimuler le débat et l'échange d'informations parmi les partenaires du Réseau du CAC et au sein des Groupes thématiques au niveau des pays. Les opinions exprimées dans cet article n'engagent que leur auteur et ne sont pas nécessairement celles de l'organisation. Ci-après figure un résumé du dossier.
Au cours des vingt dernières années, les gouvernements, les donateurs, les ONG et les organismes d'aide au développement se sont intéressés de plus en plus à l'utilisation de petits groupes informels pour encourager les initiatives personnelles des petits producteurs ruraux et des pauvres. Nombreux sont ceux qui soutiennent que les grands groupes structurés, tels que les coopératives étatiques, appuyées et financées par les gouvernements, n'ont pas réussi à améliorer les conditions de vie et la sécurité alimentaire des petits producteurs ruraux et des pauvres. Des petits groupes informels (de 5 à 20 personnes), se sont organisés autour d'une activité de production commune proposée comme solution, et ont été particulièrement prometteurs.
Certains organismes voient la formation de ces associations au deuxième niveau comme un moyen de renforcer davantage les économies d'échelle et le pouvoir de négociation et de commercialisation des ruraux pauvres. Ces associations de groupes de petits agriculteurs (AGPA), fonctionnent dans certains pays depuis le début des années 80, mais n'ont commencé à être étudiées que récemment. En 1998, la FAO a tenu une conférence électronique mondiale, "Small farmer group associations: bringing the poor together" (8 septembre- 31 octobre 1998), pour faire le point des expériences sur ce thème: cette manifestation a rassemblé plus de 400 participants du monde entier. Le présent article a été préparé par le consultant de la FAO, Michael Cracknell (ancien Secrétaire exécutif de la Fédération internationale des producteurs agricoles - FIPA et actuellement co-directeur d'une ONG de protection de l'environnement établie en Tunisie (Enda Inter-Arabe environnement et developpement dans le monde arabe), et s'inspire des résultats de la conférence électronique. L'article soulève un certain nombre de questions concernant la promotion des AGPA- ainsi que d'autres types d'organisations rurales- qui prêtent à discussion.
Quelque 2,7 milliards d'individus vivent dans les zones rurales du monde en développement et la majorité des 828 millions de personnes sous-alimentées sont des ruraux, bien que la part urbaine des victimes de malnutrition augmente rapidement.
Améliorer les conditions de vie rurale aideront non seulement à résoudre ce problème mais contribuera également à trouver une solution à un autre grand problème: l'exode rural. Dans tout l'hémisphère Sud, on assiste à une explosion de la population des villes: les anciens ruraux pauvres, transformés en nouveaux citadins pauvres qui n'ont souvent aucun savoir-faire adapté à leur nouveau environnement, sont incapables de trouver un emploi, de se nourrir, de se loger ou de se vêtir décemment, et les problèmes économiques et sociaux engendrés par cette situation sont insurmontables.
Aider les ruraux pauvres à améliorer leur sécurité alimentaire et leurs revenus est un objectif important du Plan d'action adopté au Sommet mondial de l'alimentation (FAO, Rome, novembre 1996), c'est-à-dire trouver une solution au fléau de la faim. Mais d'aucuns soutiennent qu'une aide individuelle aux ruraux pauvres est coûteuse et que les approches des grands groupes n'ont jamais fonctionné. En conséquence, ils proposent d'utiliser des méthodes de petits groupes d'auto-assistance plus efficaces.
Naturellement, la plupart des pays en développement sont pourvus d'organisations nationales d'agriculteurs, en particulier de coopératives. Pourtant, ces dernières tendent à être des créations du gouvernement imposées à la population rurale ou contrôlées par de grands exploitants. La participation des petits agriculteurs a toujours été faible et leur contribution en capital aux coopératives auxquels ils appartiennent minime. Aujourd'hui, la libéralisation des marchés fait ressortir ces faiblesses.
Les approches de petits groupes ont été promues comme solution à ce problème, et sont utilisées, depuis le début des années 80, avec un succès grandissant, non seulement par les divers opérateurs de développement, mais aussi par les ONG nationales ou étrangères. L'étape logique qui a suivi la formation des groupes a été la mise au point d'associations informelles ou de réseaux de groupes fondés sur la coopération, connues sous le nom d'associations de groupes de petits agriculteurs ou AGPA.Quelle a été l'expérience des AGPA? Ces associations de second niveau sont-elles mieux que les groupes? Comment faut-il les promouvoir?
Cet article met en lumière certains des résultats et conclusions de la conférence électronique de la FAO, "Small farmer group associations: bringing the poor together" (8 septembre-31 octobre 1998), et propose d'autres thèmes de débat sur cette question d'actualité.
Avant d'approfondir le thème des associations de petits groupes d'agriculteurs, il serait utile de définir trois concepts fondamentaux utilisés dans cette conférence électronique et ce document de synthèse:
Examinons maintenant certains des concepts dont il est question ici, et en particulier les attitudes des personnes concernées.
Cette discussion concerne principalement le rôle économique des groupements de petits agriculteurs, même si la dimension sociale de solidarité de groupe qu'une AGPA offre peut être tout aussi importante pour ses membres que son rôle économique. Un groupe de 5 à 15 personnes aurait un pouvoir économique limité. Mais en tant que proches voisins ou relations, ils s'engageraient dans des activités d'assistance réciproque, comme la récolte, la transformation primaire ou l'organisation de festivités.
Si la tâche des économistes consiste à élaborer des formules pour attribuer une valeur monétaire à quasiment toute activité, les personnes s'occupant des petits groupes d'agriculteurs attachent probablement autant, sinon plus, d'importance à leurs connotations sociales (cohésion, soutien mutuel, chants durant le travail). Pour prendre l'exemple de la société Ladakhi au nord de l'Inde, les paspuns sont une forme de groupe composé de quatre à douze ménages, c'est-à-dire une AGPA assez typique, qui collabore aux activités économiques, mais aussi à l'organisation des réunions de famille à l'occasion des naissances, mariages ou décès.
En ce qui concerne le concept de la pauvreté, les pauvres ne perçoivent pas nécessairement leur condition de la même manière qu'ils sont perçus par les catégories plus privilégiées ou plus riches de la société. Aussi est-il important de noter que la pauvreté est un concept relatif, et absolu, et comporte des dimensions sociales, politiques et économiques. On peut être considéré comme pauvre parce qu'on est en marge de la société ou d'un statut social inférieur, qu'on a moins de pouvoir politique et moins de richesses matérielles ou financières. Mais quelle que soit la situation de pauvreté, tous conviennent que les approches de groupe peuvent aider les pauvres à améliorer leurs conditions en renforçant leurs capacités collectives d'auto-suffisance, et leur pouvoir de négociation sur le marché.
Même si la plupart des instances dirigeantes reconnaissent qu'améliorer le lot des ruraux pauvres sert l'intérêt général national et que promouvoir leurs initiatives personnelles collectives a un fondement économique, certains peuvent aussi s'inquiéter des conséquences politiques que peuvent avoir ces actions. Dans les pays où le secteur rural est développé et occupe 60 pour cent ou plus de la population, les groupements autonomes d'agriculteurs organisés pourraient plaider en faveur d'un traitement plus équitable et revendiquer la "part du gâteau" qui leur revient. D'autres seront probablement contraires à cette situation.
Certains aspects des attitudes des donateurs et des organismes nationaux de développement méritent d'être mentionnés. En premier lieu, ils semblent souvent rechercher des résultats rapides, au nom de l'efficacité, alors que chacun sait que les changements se font pas à pas en milieu rural: le changement forcé a de grandes chances d'être voué à l'échec. Deuxièmement, nombreux sont ceux qui semblent préférer les solutions sectorielles (ex. engrais et semences hybrides pour accroître la productivité), aux solutions plus intégrées. Les populations locales raisonnent plutôt sur la base d'un ensemble de facteurs sociaux, économiques et culturels. A titre d'exemple, un échec décisif du programme de riz hybride à courte tige acclamé en Asie durant les années 70 et 80 était dû au fait qu'il ne tenait aucun compte du besoin de paille de riz, qui était pratiquement aussi important pour les agriculteurs que le riz en lui-même; les chercheurs ne s'étaient concentrés que les grains de riz. Troisièmement, de nombreux organismes donateurs et de développement international font souvent abstraction des dimensions institutionnelles et organisationnelles du développement, c'est-à-dire la formation d'un capital social adéquat pour faire avancer les choses au niveau local.
Groupes de petits agriculteurs. Un groupe de petits agriculteurs est à même de mener des activités sociales d'assistance mutuelle aussi longtemps qu'elles sont nécessaires. Mais si ses membres désirent s'attaquer à des problèmes de plus grande envergure- en particulier appartenant à la sphère économique - ils n'acquéreront un pouvoir sur le marché que s'ils s'unissent à des groupes similaires dans leur zone, afin de réaliser des économies d'échelle, étendre leur pouvoir marchand, et avoir accès à d'autres services du gouvernement, des ONG ou du secteur privé.
Un groupe de petits agriculteurs peut-il envisager de nouer ces alliances à tout moment? Il serait imprudent de le faire avant d'avoir atteint une maturité et une cohésion interne suffisantes. Comment de temps faut-il pour atteindre ce degré de maturité? Peut-on fixer un délai minimal? L'homogénéité de ses membres ayant des origines ou des besoins sociaux ou économiques similaires est-elle un facteur important? La capacité des membres du groupe de travailler de concert et de mettre au point des activités de groupe constitue-t-elle un facteur important? Tout cela dépendra en grande partie de chaque contexte particulier; l'expérience indique que la création d'alliances prend du temps et ne doit pas être hâtive. Tout d'abord, les petits agriculteurs travaillant au sein de petits groupes doivent acquérir des aptitudes de prise de décisions et de résolution de problèmes collectifs, ainsi que des notions de gestion et de pouvoir démocratique: l'expérience a montré que il vaut mieux qu'ils acquièrent ces compétences avant de s'associer à d'autres groupes.
Malheureusement, les pressions de l'extérieur ne manquent pas pour passer à la vitesse supérieure, et le plus rapidement possible. Si l'on peut accélérer le renforcement de ces institutions grâce à des dons et des crédits subventionnés, il est beaucoup plus difficile de conférer une durabilité aux institutions déjà en place. Cei requiert un certain nombre de qualités qu'on ne trouve pas toujours dans la bonne combinaison, à savoir: encadrement, système approprié de financement des membres et de gouvernance, et participation des membres.
Encadré 1
Certaines conditions doivent être rassemblées pour la création d'organisations d'agriculteurs viables:
Adapté de: S. Rabemanantsa et J. Razafiarijaona: Le rôle et l'organisation des ministères de l'agriculture et des ressources naturelles - Cas du Madagascar (document réalisé pour la FAO), avril 1999
L'importance de l'épargne de groupe. L'épargne a toujours été un autre critère de formation des AGPA. La volonté des membres des groupes de petits agriculteurs de mettre en commun leur épargne montre la confiance réciproque des membres, ainsi que leur désir et leur capacité de financer des activités communes. En mobilisant leur épargne au sein du groupe, les membres créent une participation, point de départ d'une collaboration future solide entre eux et avec une AGPA, et d'une autonomie. Certains vont même jusqu'à affirmer que la mobilisation de l'épargne est un premier pas essentiel pour la mise en place d'une AGPA.
Former une association ou y adhérer. La collaboration horizontale ou verticale d'un groupe n'est régie par aucune règle temporelle: chaque groupe doit décider lui-même du meilleur moment. La décision de s'associer à un plus grand groupe doit être prise avec soin. Si les membres sont convaincus des avantages qu'ils en tireraient et sont sont disposés à investir dans cette entreprise, ils seront probablement plus enclins à la défendre que si la décision a été imposée de l'extérieur. Mais il faut prendre en compte les coûts en jeu; par conséquent, la décision finale reposera sur le fait que les avantages perçus et réels- économiques et sociaux- l'emportent sur les coûts perçus et réels.
Quelles sont les principales raisons qui poussent un groupe de petits agriculteurs à adhérer à une AGPA ou à créer leur propre association? Lorsqu'on a éliminé tous les détails, les raisons se résument à deux catégories: (i) accroître la base économique (ou le poids sur le marché); et (ii) affronter une menace externe en commun.
Accroître la base économique peut signifier foncièrement deux choses: soit s'unir pour effectuer des achats groupés (le terme "achats de gros" n'est guère approprié, compte tenu des besoins d'un groupe relativement limité de petits agriculteurs), et de cette façon, être en mesure de négocier des conditions d'achat plus favorables; ou, du côté des ventes, s'associer pour commercialiser de grandes quantités, et obtenir ainsi un meilleur prix de vente.
Pour ce qui concerne la question de faire face à des menaces externes (mauvais traitement, oppression et injustice), on peut citer deux exemples en Inde:
Ces deux exemples montrent que la motivation sociale (solidarité de groupe) l'emporte sur la motivation strictement économique.
La formation d'une AGPA devrait-elle être liée au fait que ses activités sont complémentaires de celles des organisations existantes, comme il est parfois avancé? Cette thèse semble difficile à faire valoir car une motivation commune est souvent d'éluder une organisation existante, en particulier si elle détient un monopole, offre des services médiocres, pratique une discrimination contre les ruraux pauvres, ou a des connotations politiques.
Si un groupe de petits agriculteurs peut se contenter d'activités sociales et rémunératrices limitées, au stade de l'AGPA, les membres s'attendent à des activités économiques accrues (ex. achats groupés d'intrants, stockage communal de céréales, semis et récolte coordonnés) et à de meilleures recettes financières, comme il a été souligné plus haut. Le groupe de petits agriculteurs peut faire appel, pour toutes ses activités au dévouement de ses membres; toutefois, du fait de l'élargissement des activités de l'association, il aura vite besoin de fonds d'exploitation. On aborde plus loin les questions de financement des AGPA.
La survie et la viabilité d'une AGPA, et de toute organisation de niveau supérieur, dépendra tout autant de la solidarité et de la loyauté de ses membres que de facteurs économiques. La solidarité des membres est essentielle pour que le groupe puisse surmonter les phases de contraction économique qu'il ne manquera pas de rencontrer. La loyauté des membres coulera de source si l'AGPA vise à:
Mais jusqu'à quel point devrait croître une AGPA et qui devrait être l'arbitre de cette croissance? Cette question doit être soupesée avec soin par les membres. L'AGPA doit atteindre une masse critique qui la dotera du pouvoir de fonctionner efficacement. Mais plus le groupe grandit, plus il s'éloigne de ses membres - tant sur le plan géographique qu'humain-, devenant ainsi moins sensible à leurs besoins et à leurs intérêts.
L'AGPA a plusieurs possibilités de grimper l'échelle, et plusieurs voies s'ouvrent à elle, informelles ou formelles, de la coopérative, l'union de crédit, à l'association d'agriculteurs. Certains ont tendance à présumer que tous les groupes d'agriculteurs à visée économique deviendront inévitablement des coopératives. Si la coopérative est une solution tout à fait valide, il faut admettre que les coopératives n'ont pas toujours été à la hauteur de ce que l'on attendait d'elles. En particulier:
Dans les cas où la législation sur les coopératives crée un environnement contraignant plutôt qu'habilitant, on peut adopter d'autres formes d'organisation, comme on l'a vu, qui offrent une plus grande flexibilité et marge de manoeuvre pour l'initiative privée.
Quel rôle doit jouer l'AGPA? Comment peut-elle offrir des services de qualité à ses membres à des prix compétitifs? A ses débuts, une AGPA sera probablement fragile et devrait éviter la tentation d'essayer de satisfaire toutes les revendications de ses membres, qui pourraient être concurrentes. Ceci ne ferait que dissiper les énergies, surchargerait les capacités de gestion et serait difficile à financer, affaiblissant ainsi la jeune institution. L'accent devrait être mis plutôt sur quelques services essentiels pour la majorité des membres.
L'essor de la gamme d'activités devrait se faire avec prudence et réalisme et, pour éviter de s'endetter jusqu'au cou, uniquement quand les fonds nécessaires sont disponibles. Il est préférable de se concentrer sur l'amélioration des activités de production existantes, par exemple, avant de lancer un plan de transformation ou de commercialisation ambitieux. La première préoccupation doit être un essor prudent, après une étude de marché. Si le marché existe pour l'activité en question, il faut ensuite voir si on dispose de ressources suffisantes. Mais les choix seront difficiles. Accumuler un capital à partir des résultats d'exploitation tout en maintenant les prix des services à des niveaux compétitifs, a causé des tracas à plus d'un Conseil d'AGPA.
D'autre part, une fois que l'AGPA s'est étendue, il peut être opportun d'envisager des changements dans sa structure interne, en commençant par la spécialisation: une AGPA spécialisée pourrait être mise en place pour chaque service -ou groupe de services- et les groupes de petits agriculteurs adhéreraient à celle qui offre les services qui correspondent à leurs besoins. Si elle est bien administrée, cette politique peut se traduire par une plus grande efficacité, un meilleur contrôle des activités, une plus grande mise en jeu de la responsabilité et de meilleurs résultats globaux. Les services peu ou pas utilisés, trops chers à exploiter ou qui ont fait leur temps, seront abandonnés et d'autres seront introduits en réponse à l'évolution des besoins des membres.
Encadré 2
Au début des années 90, les membres d'associations villageoises de la région de Koutiala au sud du Mali avaient un problème à résoudre avec la Compagnie Malienne des Textiles. Selon les bruits qui couraient, la Compagnie envisageait d'augmenter le salaire de son personnel de terrain (leur part des bénéfices du coton), sans augmenter le prix payé aux producteurs.
La réponse des producteurs a été de créer le Comité de coordination pour les associations villageoises et les Tons de Koutiala, composé d'agriculteurs ayant suivi des cours d'alphabétisation, plus quelques représentants d'une nouvelle catégorie de population: les diplômés des écoles secondaires ou des établissements d'enseignement supérieur qui étaient de retour au pays pour démarrer leurs propres exploitations.
Une série de réunions et de séances locales ont porté le comité à rédiger une liste officielle de revendications et de griefs. Le groupe a délégué ses membres les plus instruits, dont un diplômé d'un institut d'agronomie, pour parler aux membres des associations villageoises, apaiser leurs craintes, et présenter leurs revendications à la Compagnie.
Mais la direction a refusé toute négociation avec le mouvement paysan. En conséquence, le comité a lancé un appel à la grève chez les producteurs de coton. Pendant deux mois, les associations ont refusé de livrer leur coton, jusqu'à ce que le Ministre du Développement rural en personne se déplace à Koutiala pour arbitrer le conflit. Le résultat des négociations a été que la Compagnie a accepté le principe des négociations collectives par une organisation non gouvernementale représentant les producteurs, comme convenu, ainsi que sa participation au Conseil national de fixation des prix agricoles.
C'est ainsi qu'est né le Syndicat des producteurs de coton et de cultures vivrières.
Les représentants de ces associations locales ou leur fédération sont désormais responsables à plein titre du pesage de la récolte, du paiement des producteurs, du stockage des produits, du transport aux centres de transformation, et de la revente aux industries de transformation, ainsi que des tâches organisationnelles et des pratiques comptables. L'on doit ceci en grande partie aux programmes d'alphabétisation et d'instruction parallèles.
Le résultat final est que les compagnies cotonnières ont économisé des milliards de francs CFA, une part non négligeable des recettes retournant aux organisations de producteurs pour être réparties, à moitié comme remises individuelles aux agriculteurs et comme fonds d'investissement collectifs. Ceux-ci, à leur tour, ont encouragé toute une série d'investissements tels que la mise en place d'associations de crédit et d'épargne, l'achat de matériel agricole plus sophistiqué, le forage de nouveaux puits, et la construction of de centres médicosociaux et d'écoles.
Adapté de Bingen, R. James, 'Cotton, Democracy and Development in Mali', Journal of Modern African Studies, 362 (1998) pp. 265-285. Cambridge University Press, Royaume-Uni, 1998.
Toutefois, de nombreuses AGPA composées de nombres limités de ruraux pauvres, ne pourront mener à bien certains types de services en recourant uniquement aux ressources de ses membres.
En ce qui concerne les intrants, la demande risque de ne pas suffire pour des achats en quantité pouvant justifier des remises de prix, ou d'engendrer un excédent. Par ailleurs, il y a les problèmes de stockage et de transport: où les membres trouveront-ils un capital à investir pour les installations de stockage et les moyens de transport? Recourir à la location au début est-elle une solution valable? Les zones rurales disposent-elles de locaux appropriés à louer? L'échec des AGPA dans le domaine des achats groupés s'explique aussi par l'incapacité de résoudre ces problèmes.
Le mauvais état des routes et les longues distances - des facteurs sur lesquels l'AGPA n'a guère d'influence- augmenteront vraisemblablement le coût de la livraison et de la fourniture d'intrants. A moins que l'AGPA ne puisse offrir ses services à des prix inférieurs à ceux des fournisseurs privés locaux, les membres seront tentés de déserter leur organisation et risquent d'être victimes de négociants sans scrupules. Jusqu'à quel point seraient-ils disposés à vendre moins cher que ces nouveaux concurrents jusqu'à leur retrait du marché? Jusqu'où les membres, ou des locaux qualifiés, seraient disposés à se porter volontaires pour mettre l'AGPA sur la voie de la viabilité? L'AGPA sera-t-elle en mesure d'assurer une meilleure qualité que les négociants habituels?
Le même genre de réflexions s'applique à la commercialisation. Organiser la commercialisation de petites quantités de produits de qualité inégale demeurera un problème insurmontable tant que les membres ne sont qu'une poignée. Pour une commercialisation réussie, il faut connaître la demande, disposer d'installations suffisantes de stockage et de transport, et d'un capital. Les compétences techniques et de gestion ne seront vraisemblablement pas disponibles en permanence, même si elles pourraient être fournies à titre gratuit pendant un certain temps par un organisme d'appui extérieur.
Même en surmontant tous les obstacles ci-dessus, pour atteindre les niveaux requis d'efficacité, il faudra des groupes plus étendus grâce aux réseaux, à la collaboration réglementée ou à des fusions. Mais il y a d'autres possibilités: on pourrait nouer des liens avec les opérateurs installés et négocier de meilleures conditions pour les membres que celles qu'ils pourraient obtenir individuellement.
Pourtant,l'AGPA peut être utile à d'autres égards. Le statut de pauvres est souvent perpétué par le manque d'accès aux ressources et aux services, et à une base organisationnelle, ce que l'AGPA leur fournit. Il est clair qu'une AGPA est mieux placée qu'un groupe de petits agriculteurs pour conduire des négociations au nom de ses membres lorsqu'elles traitent de questions administratives, comme la propriété foncière ou les restrictions légales sur l'accès aux subventions ou au crédit, au niveau du district ou à des niveaux supérieurs. Et même une petite AGPA peut aider ses membres à affronter certaines difficultés, comme des intrants non conformes aux normes ou la malhonnêteté entre marchands, en dénonçant ce genre de pratiques et en s'efforçant d'obtenir réparation.
Enfin, il faut mentionner l'action politique, comme les groupements d'intérêt et la propagande au niveau local ou national pour améliorer les conditions des petits agriculteurs. Est-ce une fonction valide d'une AGPA, ou devrait-on la réserver aux organisations professionnelles représentatives ou aux partis politiques?
Les principaux obstacles socio-culturels aux AGPA viennent habituellement des catégories privilégiées et puissantes qui peuvent considérer les nouvelles institutions comme une menace, en particulier lorsque leur but est de renforcer le pouvoir de négociation des pauvres. Dans ces catégories privilégiées, on trouve généralement des propriétaires fonciers, des prêteurs sur gages et des marchands. A mesure que l'AGPA grandit et acquiert un potentiel d'action politique, l'opposition par les intérêts locaux est destinée à croître.
Même les institutions traditionnelles peuvent poser des problèmes. Lorsqu'il existe une tradition d'action communautaire, comme dans certaines parties de l'Indonésie, celle-ci peut soutenir les groupes autonomes. Mais la co-existence des institutions traditionnelles (les biraderi au Pakistan, par exemple) peut également constituer un obstacle, en particulier lorsque l'AGPA va à l'encontre des groupes traditionnels. S'ils se sentent menacés par une AGPA émergente, les chefs traditionnels peuvent s'y opposer, ôtant aux pauvres les services que l'AGPA envisageait de leur offrir, sans leur proposer de solution de remplacement.
D'autres paramètres sociaux entrent en jeu, y compris les questions ethniques, la religion, la catégorie sociale, la caste et l'éducation. Ces questions facilitent la constitution de certains groupes, par exemple là où il existe des sentiments partagés d'oppression ou d'injustice, voire des menaces physiques (comme dans les exemples indiens ci-dessus). A l'inverse, elles peuvent faciliter les alliances pour s'opposer à une AGPA et les empêcher de s'implanter ou leur mettre des bâtons dans les roues.
La capacité des privilégiés, en particulier des propriétaires terriens, de circonvenir une saine législation de réforme agraire ou de la détourner à leur avantage dans des pays aussi éloignés entre eux que les Philippines, le Maroc et le Brésil (ces cas sont bien circonstanciés par le BIT et la FAO), illustre la nécessité de groupements de petits agriculteurs politiquement actifs, mais souligne aussi les difficultés auxquelles il se heurtent pour exercer une influence politique réelle dans de nombreux pays. En effet, les catégories défavorisées préféreront peut-être adopter une attitude discrète plutôt que de perturber l'ordre social, et renoncer ainsi à créer une AGPA, par peur de représailles physiques ou d'entraves sociales.
Que peuvent faire les petits agriculteurs pour surmonter ces obstacles?
D'aucuns pensent que la solution réside dans les négociations et la démonstration qu'une amélioration du bien-être peut servir l'intérêt général. Ceci ressemble plutôt à la théorie du "ruissellement" du développement, qui n'a pas donné les résultats escomptés. Si on ne peut poser en principe que les privilégiés sont nécessairement "mauvais", l'histoire enseigne qu'ils sont rarement assez éclairés pour mettre en jeu leurs privilèges.
Devant cette opposition, les petits agriculteurs devront être tout à fait déterminés et prêts à faire des sacrifices en sachant que ceux-ci porteront leurs fruits à l'avenir. Étant donné qu'ils sont par définition pauvres et déjà démunis de tout, il est difficile d'imaginer combien ils peuvent céder encore, même pour défendre leurs propres intérêts. Une assistance externe appliquée avec discernement, dotée d'un plan de retrait graduel, peut être une solution.
Une autre stratégie consiste à nouer des liens avec des pairs confrontés à des difficultés similaires, ou obtenir un soutien d'organismes de parrainage avertis qui n'ont aucun enjeu dans le programme des opposants. Il peut s'agir d'hommes politiques, de dirigeants locaux indépendants, ou d'ONG nationales ou étrangères capables d'exercer une pression en faveur d'un changement constructif.
En tout état de cause, créer, et surtout renforcer une AGPA en dépit de la forte opposition locale des privilégiés sera, presque toujours et presque partout, problématique, même s'il est parfois possible de trouver un modus vivendi.
Les institutions d'épargne et de crédit sont une catégorie importante d'AGPA. Les ruraux pauvres réussissent souvent à économiser des sommes considérables par rapport à leur situation économique, et ils ont également besoin de pouvoir accéder aux prêts. L'ironie veut que les institutions d'épargne rurale officielles, comme les banques, ont souvent dirigé l'épargne rurale vers des utilisations urbaines, faute de mécanismes de prêt adéquats dans les zones rurales. En revanche, les institutions rurales de crédit et d'épargne informelles, qui peuvent démarrer comme simples groupes de petits agriculteurs ou associations, peuvent jouer un rôle essentiel en offrant un lieu sûr pour l'épargne et un accès aux prêts à des conditions raisonnables, en simplifiant les formalités. Un groupe de petits agriculteurs qui a accumulé une épargne, mais pas assez pour satisfaire les besoins de crédit des membres, pourrait être incité à adhérer à une AGPA pour étendre son accès aux financements.
Les "tontines" sont peut-être la forme la plus ancienne d'institutions informelles d'épargne et de crédit: chaque groupe (PGA) cotise régulièrement à l'AGPA et le produit du fonds est attribué à tour de rôle aux PGA participants. Les associations de crédit et d'épargne cumulatives (ASCA) sont une autre forme de tontine inter-groupes. Les banque villageoises sont un moyen prometteur et plus moderne de fournir un service d'épargne et de crédit aux zones rurales (encadré 3). Certaines de ces techniques, en particulier les banques de village, sont des formes de micro-crédit. Le micro-crédit a été lancé il y a plus de 20 ans dans certaines zones de l'Asie rurale et s'est diffusé dans le monde entier, y compris en Europe et en Amérique du Nord. Il est appliqué en milieu urbain comme rural, généralement avec une composante d'épargne.
Encadré 3
Les banques villageoises sont un modèle de services financiers qui permet aux communautés pauvres de créer leurs propres associations de crédit et d'épargne. Les conditions du modèle sont destinées à attirer la participation des plus démunis parmi les pauvres productifs, qui sont principalement des femmes. L'organisme de parrainage ou d'exécution fait un prêt à la banque du village qui octroie à son tour des prêts individuels à ses membres. La banque garantit ces prêts et s'en remet aux pressions et au soutien des des autres membres pour assurer le remboursement. Les petits prêts destinés à financer les fonds de roulement sont remboursés tous les quatre à six mois. Pour maintenir l'accent sur les plus pauvres, les emprunteurs commencent par un très petit emprunt qui augmente progressivement jusqu'à un plafond fixé. Le crédit est lié à l'épargne et, dans la plupart des cas, le volume des prêts est lié au montant que chaque emprunteur a mis de côté. L'épargne des membres est conservée par la banque du village et constitue un capital additionnel que la banque peut prêter ou investir autrement pour accroître sa propre base de ressources. Les taux d'intérêt et les frais sont alignés sur les condition commerciales en vigueur.
Les banques villageoises sont importantes pour l'occasion qu'elles offrent aux pauvres d'accumuler et de gérer des biens. Elles créent des institutions communautaires autonomes- les membres des banques de village choisisssent leurs propres investissements, déboursent et collectent tous les prêts, gèrent leur propre épargne, élisent leurs responsables et décident de leurs statuts - et permettent d'offrir des crédits à grande échelle à ceux qui sont le plus difficiles à atteindre. Son ciblage réussi sur les femmes pauvres de quatre continents montre que les objectifs sociaux clairement établis de prêts aux pauvres peuvent être compatibles avec la gestion rigoureuse nécessaire pour offrir des services financiers durables.
Dans certains cas, des prêts peuvent être accordés avec ou sans intérêt. Mais l'expérience montre que les associations d'épargne et de crédit, ou les institutions rurales de microcrédit, devraient avoir pour objectif principal la rentabilité financière et l'autonomie: ceci implique l'imposition de taux d'intérêt sur les prêts qui garantissent l'atteinte de cet objectif en respectant certains délais. La solution du micro-crédit ne requiert pas nécessairement une épargne préalable par les petits agriculteurs car les donateurs pourraient fournir un capital d'amorçage. Ce qui est essentiel est de respecter les règles et procédures d'application des prêts en mobilisant l'épargne locale et en obtenant de hauts niveaux de remboursement à l'échéance, afin de maintenir et de développer le fonds.
L'avantage de ce type de système est qu'il peut fonctionner hors des institutions financières officielles, grâce à des méthodes simples. Une fois que le système est en place et peut prouver sa viabilité, il peut faire tâche d'huile et obtenir des fonds d'autres sources.
Développement des ressources humaines. Le succès d'une AGPA sera fortement liée aux ressources humaines dont elle dispose et, au début, beaucoup dépendra des personnes qualifiées qui se porteront volontaires parmi les membres. Former les membres, ou recruter des personnes qualifiées, est le meilleur moyen de lancer une AGPA sur la voie de l'autosuffisance. Atteindre les niveaux requis de qualification requiert une formation adéquate, adaptée à l'analphabétisme probable des membres et à l'absence d'expérience en matière de gestion d'organisation. Une formation est requise à deux niveaux: membres des groupes et associations, et promoteurs de groupe.
Formation des membres. La capacité de gestion parmi les pauvres sera généralement rare jusqu'à ce que les membres aient reçu une formation, ou que l'AGPA ait grandi suffisamment pour employer quelqu'un. Tous les membres devraient acquérir un savoir-faire minimum afin de comprendre comment fonctionne leur groupe/association. Faute de quoi, il y aura un risque de domination d'une personne (par exemple, le seul membre qui sait lire, écrire et compter, le cas échéant) ou d'un groupe. A cet égard, la FAO a réalisé plusieurs manuels de terrain traitant de thèmes de développement des petits groupes qui pourraient être utiles (bibliographie).
Les cours d'aphalbétisation des membres, donnés dans la langue locale (si elle a une forme écrite) et plus tard, dans la langue internationale la plus courante dans le pays, sont également souhaitables. Savoir lire, écrire et compter est indispensable pour traiter avec les négociants, comprendre les notices et les documents juridiques, et contrôler les activités du groupe ou de l'association. En effet, on a noté qu'une formation et une instruction générales, ainsi que le thème de la santé ou d'autres thèmes concernant la collectivité, sont souvent plus requis que la formation portant directement, par exemple, sur les techniques de production. Cette demande est inversement proportionnelle à la capacité des gouvernements de tenir leurs promesses et d'assumer une éducation pour tous.
On ne peut s'attendre à ce que les AGPA se substituent à l'Etat dans son rôle de pourvoyeur d'un enseignement général et des soins de santé. Cependant, elles peuvent, dans l'intérêt de leurs membres, le compléter efficacement dans une certaine mesure. La formation aux techniques simples de gestion, de comptabilité et d'alphabétisme sont des secteurs où on peut avoir recours à une assistance externe, car ce sont des secteurs coûteux pour une jeune association. L'impact de cette formation est durable, puisque les personnes ayant reçu une formation peuvent la dispenser à leur tour au sein de leur communauté.
Là où l'AGPA fournit des services tels qu'intrants, commercialisation ou crédit, les responsables devront élaborer des techniques supplémentaires: par exemple, comment formuler un plan de développement, où acheter en gros, comment mettre au point une stratégie de commercialisation. Ils peuvent également envisager de fournir à leurs membres une formation en matière de techniques de production ou de commercialisation des récoltes qui a un impact direct sur leurs capacités de création de revenus.
Une tendance semble se faire jour parmi les jeunes des communautés rurales, qui ont fait leurs études dans le pays ou à l'étranger et n'ont pas trouvé d'emploi satisfaisant, et qui font retour au pays pour mettre leurs compétences à profit. Ces jeunes ne constituent-ils pas une formidable ressource à exploiter, et ne seraient-ils pas des candidats idéaux à former comme responsables, et comme formateurs au sein des AGPA?.
Formation des promoteurs de groupe. La formation des promoteurs de groupe devrait mettre l'accent sur les démarches participatives et viser à surmonter la tendance à utiliser des méthodes maladroites et directives, qui, en toute probabilité, se solderont par l'échec de l'AGPA. Trop souvent, les promoteurs de groupe ne reçoivent pas cette formation, en partie parce que les formateurs qualifiés sont une denrée rare, en particulier ceux ayant une expérience au sein d'une AGPA. Il faudrait par conséquent, encourager la réalisation de manuels de terrain conviviaux et de directives adaptables à la plupart des situations.
Bien que le terme "participatif" ait probablement été utilisé sans discernement par la communauté de développement, il a une certaine valeur pratique et les promoteurs de groupe devraient recevoir une formation en techniques simples d'application du développement participatif. La première condition dans ce domaine est d'apprendre à écouter et à respecter les petits agriculteurs et les chefs de leurs groupes et associations.
Tôt ou tard, les membres des AGPA se heurteront à une décision délicate: devenir ou non un organe officiel. Il est indéniable que le choix de rester informel présente des avantages; en particulier, la souplesse des opérations. Mais devenir un organisme formel est généralement et légitimement une condition pour avoir accès à certains services fournis par le Gouvernement. Le revers de la médaille est que cela comportera normalement un renforcement du contrôle et de l'intervention du gouvernement. Il faut peser le pour et le contre, tandis que la décision dépendra en grande partie de l'environnement juridique des divers types d'association.
En fonction de leurs activités, les AGPA auront ou n'auront pas le choix. Si elles rassemblent l'épargne, ou sont engagées dans des activités commerciales, elles devront se conformer aux normes juridiques en vigueur. A mesure que les activités deviennent plus complexes, il faudra élaborer un type de règles internes et de procédures formelles. Les règles devraient-elles être fondées sur les modèles occidentaux ayant fait leurs preuves? Jusqu'à quel point les coutumes et valeurs locales doivent être intégrées aux modèles? Une assistance externe pourrait fournir une orientation pour la première série de règles et procédures.
Grâce à leurs cours d'alphabétisme, les membres sauront lire les règles écrites, ainsi que les rapports et les comptes rendus. Cela sera-t-il suffisant? Les règlements des AGPA seront sans aucun doute adaptés au fur et à mesure, et là, il est utile de rappeler les leçons du roman de George Orwell, La ferme des animaux: petit à petit, les règles affichées sur le mur de grange furent modifiées, les chefs s'en étant à la fin totalement dispensés. Une aide impartiale pourrait être également nécessaire lors de l'adaptation des règles.
Quels sont les principaux points intervenant dans la viabilité d'une AGPA? En dehors d'une gestion avisée, il est essentiel que les membres d'une association soient convaincus qu'ils y trouvent leur compte; ceci renforce leur loyauté, qui est un ingrédient fondamental de la réussite d'une AGPA. Mais les membres doivent également avoir une participation financière personnelle dans le succès de l'entreprise; ceci encourage leur sens de propriété financière et d'engagement. Sans oublier qu'ils doivent être prêts à investir leur temps dans les contrôles, en particulier en participant régulièrement aux réunions. Certaines des principaux points sont décrits ci-dessous.
Transparence. Une AGPA doit toujours garder à l'esprit qu'elle appartient à ses membres, auxquels elle doit rendre compte. Ses membres de base, ex. les membres individuels de ses groupes affiliés de petits agriculteurs, seront d'autant plus enclins à exercer ces contrôles s'ils ont une participation financière ou des ressources en jeu dans le succès ou l'échec de ce niveau supérieur d'organisation, et s'ils se sentent les propriétaires. L'information requise pour qu'ils puissent s'acquitter de leurs fonctions de contrôle doit être fournie et des mesures prises pour assurer l'accès de tous les membres. Des règles écrites peuvent prendre la forme de chants ou de poèmes, ou être répétées régulièrement au début des réunions afin d'aider les membres analphabètes à s'en souvenir. Des présentations verbales, des images et des diagrammes contribueront également à la transparence. Le conseil et les dirigeants devraient établir des mécanismes d'équilibre dans le système et encourager un mélange d'intérêt collectif et individuel.
Un principe de base pour la réussite d'une AGPA est la confiance des membres' dans leurs dirigeants. En règle générale, les membres ne savent ni lire, écrire ou compter et ne sont certainement pas habitués aux procédures complexes de comptabilité et de gestion. Néammoins, les systèmes de comptabilité, de notification et d'information, adaptés à chaque circonstance, sont des outils essentiels pour la transparence, la bonne gestion, la participation des membres, et la mise en jeu de la responsabilité des chefs. Si les membres perdent confiance dans l'association qu'ils ont créée de leurs propres mains, ils perdront également tout intérêt: le devoir d'une AGPA est d'être différente des institutions "d'amont en aval" typiques de nombreux pays, où la norme est de se conformer aux décisions du sommet. Ceci milite fortement contre le Gouvernement offrant des fonctionnaires à la direction des AGPA.
Le suivi et l'évaluation sont des outils importants servant à conserver la transparence et la mise en jeu de la responsabilité d'une AGPA: les rapports et compte rendus nécessaires doivent être réalisés et distribués, et les réunions correspondantes doivent être organisées à intervalles réguliers. Trop souvent, le suivi et l'évaluation sont vus comme de simples moyens pour le donateur de s'assurer que l'argent est dépensé conformément aux directives du projet. En réalité, il est encore plus important pour les membres, car cela leur permet de s'assurer que leur organisation est administrée correctement et que leur argent est affecté aux activités convenues. Les systèmes de suivi et d'évaluation doivent être conçus tout d'abord comme outil au service des membres, plutôt que comme moyen de satisfaire essentiellement le donateur.
Trois publications de la FAO, "The Group Promoters' Ressource Book", "The Group Enterprise Ressource Book" et "The Evaluation of PPP and Inter-Group Performance" abordent la question de l'évaluation interne des institutions rurales mais nécessitent une actualisation à la lumière des expériences récentes. Une liste d'autres publications utiles figure dans la bibliographie.
Communications. Lorsque les villages sont éloignés et les communications relativement difficiles, les stations de radios rurales locales peuvent servir à conduire les affaires des AGPA -convoquer des réunions, annoncer les résultats des élections, faire circuler l'information et même dispenser une formation. Par la suite, on peut envisager d'installer des ordinateurs et le courrier électronique (la production d'énergie solaire est souvent possible) ainsi que le téléphone. Le coût ne sera-t-il pas prohibitif dans les cas où les membres sont peu nombreux? Les sociétés de service peuvent-elles fournir des solutions? Les solutions technologiquement avancées ne devraient pas être rejetées d'emblée: la Grameen Bank a lancé des services de téléphone mobile (en tant que micro-entreprises) pour relier les villages les plus isolés au Bangladesh. Les radios rurales à gestion locale constituent un moyen de communication bon marché dans les zones rurales reculées, à condition que la législation les autorise, et elles peuvent être communautaires. Les radios qui se remontent permettent de surmonter les problèmes de l'alimentation électrique et du coût des batteries.
Encadrement et élections. Au niveau des groupes de petits agriculteurs, les systèmes partagés ou alternés d'encadrement, la direction changeant de main à intervalles réguliers et relativement rapprochés, offrent la possibilité à chaque membre de "d'apprendre les ficelles du métier" et d'être mieux à même d'exercer un contrôle sur the les groupes/associations. Aux premiers stades de fonctionnement des institutions - disons, la première année - ceci facilite l'identification de leaders qualifiés et compétents. Mais si cela dure plus d'un an, comment sera-t-il possible de conserver des personnes particulièrement qualifiées au service de l'institution?
A mesure que l'AGPA grandit, certains des candidats aux élections, et leurs qualités de chefs, risquent d'être méconnus des autres membres. Dans ce cas, les membres du comité directeur devraient-ils être élus par un collège d'homologues appartenant aux groupes de petits agriculteurs uniquement? La réponse sera fonction de chaque situation. Tant que le nombre de membres ne dépasse pas 200, toutes les décisions (y compris les élections) devraient être prises par l'ensemble des membres.
Il est préférable que les candidats soient motivés par la volonté de servir la communauté, plutôt que guidés par le prestige personnel ou le privilège. Mais ce sont des cas que l'on retrouve dans n'importe quelle institution civile, où qu'elle soit, et il serait utopique de s'attendre à ce que les choses soient différentes au sein d'une AGPA. Par ailleurs, il faut des règles pour éviter que des groupes d'intérêts privent les nouveaux venus -par exemple, les chefs d'un groupe de petits agriculteurs nouvellement affiliés- de l'accès aux rôles d'encadrement. Enfin, il est essentiel de maintenir la politique des partis à l'écart des institutions rurales bona fide.
Femmes. La place des femmes dans un groupe de petits agriculteurs, et en particulier leur assurer voix au chapitre dans son fonctionnement, demeure souvent problématique dans de nombreux contextes, notamment là où il subsiste des obstacles culturels bien enracinés. Partout où la participation des femmes est possible, elle doit être encouragée et, si possible, une "discrimination" positive doit être pratiquée. Lorsqu'il subsiste des obstacles de taille, une approche plus efficace serait de promouvoir des groupes/associations d'agricultrices séparés. Une fois qu'elles ont fait leurs preuves, les institutions féminines auront beaucoup moins de mal à faire accepter leurs points de vue et à accéder à de plus grands groupements (où la question de l'accès équitable aux positions d'élus, sans parti pris sexiste, ne manquera pas de réapparaître). A mesure que les institutions grandissent et deviennent plus puissantes, de plus grands nombres d'hommes seront probablement intéressés à participer aux organes décisionnels et à se disputer les postes disponibles, rendant l'accès encore plus difficile aux femmes.
En dehors de la question de l'accès aux positions d'élus, le concept même des élections peut être étranger à bien des communautés rurales. Là où il existe des institutions traditionnelles qui semblent équitables, des moyens traditionnels de désigner les chefs, généralement par consensus, devraient être insérés dans les règlements des PGA/AGPA.
En dernière analyse, ce qu'il faut c'est un système qui trouve le juste milieu entre la rotation et la continuité, la représentation équilibrée des sexes et les valeurs traditionnelles, tout en étant adapté aux coutumes et aux circonstances locales. IL s'agit peut-être là d'une tâche/requête immense, mais qui vaut la peine d'être poursuivie.
Le développement organisationnel et functionnel d'une AGPA a fait l'objet de rares études et mérite une attention plus soutenue car il constitue un point faible important du développement et de la durabilité des AGPA.
Le travail volontaire jouera un rôle essentiel aux premiers stades d'un groupe ou de petits agriculteurs ou d'une association. Mais rares sont les institutions qui peuvent opérer à long terme en recourant au seul travail des volontaires. De même, les activités économiques ne peuvent être conduites sans capital ou sans dépenses d'exploitation. Une AGPA ne sera viable que si elle couvre ces coûts à partir de ses propres ressources.
Il y a plusieurs moyens de financer une AGPA; on peut citer:
Il existe aussi divers moyens de percevoir les cotisations: en fixant une cotisation globale qui donne droit à tous les services -que les membres utilisent ces services ou non- ou en facturant chaque service utilisé: cette formule semble plus équitable, tandis que la première devrait stimuler la loyauté des membres.
L'épargne est le meilleur moyen de constituer des ressources internes, de préférence par le biais du groupe de petits agriculteurs. Mais les cotisations au fonds devraient-elles être égales pour tous? Si la composition des membres est homogène, ceci facilitera la tâche et évitera les conflits et le mécontentement de ceux qui paient davantage. La même question se posera au niveau de l'AGPA: chaque membre du groupe de petits agriculteurs devrait-il verser les mêmes sommes? Les groupes/associations devrait-ils se priver des fonds si un ou plusieurs membres souhaitent cotiser plus que le montant convenu?
Comme on l'a mentionné plus haut, il est essentiel d'élaborer une stratégie et des mécanismes pour un financement interne intégral dès le départ. Si l'on dispose d'une documentation limitée de stratégies de ce type expérimentées par les AGPA, il serait utile de s'efforcer de rassembler et d'analyser des études de cas de stratégies réussies de durabilité qui puissent être reproduites par d'autres AGPA. A-t-on des exemples d'AGPA qui ont réussi cette transition difficile?
S'il est préférable que les membres potentiels décident eux-mêmes de s'associer ou non ou de créer un groupe ou une association, l'initiative vient souvent de l'extérieur. Le soutien de sources externes peut être à la fois utile et néfaste. Quelle est le bon dosage entre les financements des membres et de l'extérieur à un stade donné du développement de l'AGPA? Comment le financement externe devrait-il être accordé?
Trop souvent, les gouvernements et les donateurs ont lancé des organisations dans un but de développement national et en poursuivant d'autres objectifs définis par les gouvernements eux-mêmes plutôt que par les membres desdites organisations. Cette attitude peut porter à un désir d'intervenir ou de contrôler les affaires des organisations d'agriculteurs. La conséquence est généralement négative, et se traduit par une baisse de la participation des membres et des services, et en l'absence de subventions continues, par l'effondrement de l'organisation.
Promoteurs de groupe. Dans ces cas, "les promoteurs de groupe", sous une forme ou une autre, peuvent être investis de la tâche de promouvoir les GPA et AGPA. Leur he influence -positive ou négative- dépendra de l'attitude de ces derniers et du système de primes en vigueur. Le besoin de les former aux techniques appropriées a été souligné plus haut.
Comme l'expérience sur le terrain l'a montré trop souvent, lorsque le promoteur fait des excès de zèle, par exemple si il/elle a un contingent à remplir ou cherche à faire bonne impression sur la direction, les "bénéficiaires" risquent d'être canalisés dans des GPA et des AGPA, sans tenir aucun compte de leur choix ou de la cohésion du groupe. Ces méthodes maladroites se solderont par un échec.
Mais les promoteurs de groupe peuvent avoir une influence positive s'ils assument le rôle d'animateur plutôt que d'instigateur, entament un dialogue avec les membres futurs, leur offrent des informations et des avis afin qu'ils puissent prendre des décisions judicieuses, écoutent leurs points de vue, et adaptent le message en fonction de leurs préoccupations. Le promoteur devrait également développer un sens de propriété parmi les membres de l'AGPA, permettant de renforcer la responsabilité et la solidarité.
Le promoteur de groupe peut également aider l'AGPA à négocier avec l'"opposition" locale ou les autorités locales afin de créer un environnement propice, en gérant les luttes de pouvoir, en aidant à résoudre les conflits, en guidant d'une façon générale la nouvelle institution à ses débuts, et en encourageant les contacts inter-groupes.
Il est préférable de choisir, si possible, les promoteurs au sein de la communauté concernée. Les promoteurs locaux connaissent leur communauté et il y a plus de chances qu'on leur fasse confiance que des étrangers.
Autres interventions externes. Les autres interventions externes sont généralement celles des donateurs et des ONG. Le problème principal est qu'ils sont toujours pressés de respecter les délais et iront jusqu'à recourir à des méthodes coercitives pour atteindre leur but. Ils ont du mal à accepter que le développement participatif prenne du temps: ceci devrait être pris en compte dans le calendrier des projets.
En outre, les programmes des organes externes - qu'il s'agisse des organismes gouvernementaux, des organismes étrangers de développement, ou des ONG- correspondent rarement aux programmes des bénéficiaires du projet. Si l'organisme externe cherche à vendre son programme aux pauvres, ils peuvent l'accepter afin d'en tirer des avantages, comme l'accès au crédit. Le groupe ou association qui en résulte sera artificiel. Si le débat est encouragé, il peut en ressortir une institution totalement différente, dont les objectifs sont très loin de ce que l'initiateur avait en tête. Dans ce cas, le promoteur sera-t-il disposé à adapter le projet original? Autrement dit, l'AGPA est destinée à servir les intérêts de qui?
Les interventions des organismes de développement, si elles sont menées de façon judicieuse, peuvent être bénéfiques. On peut citer par exemple l'assistance externe dans des domaines comme la formation aux matières techniques, commerciales et organisationnelles, les prêts de démarrage, et la facilitation des échanges d'information avant ou après la création d'une AGPA. Les coûts en jeu sont faibles pour le donateur mais les avantages pour l'AGPA sont considérables.
Mais les interventions les mieux intentionnées peuvent aussi être vouées à l'échec. Par exemple, si les prêts sont préférables aux dons car ils forcent les membres à se sentir responsables de leur affaire dès le début, il y a assez d'échecs de programmes de crédit dans le monde entier pour convaincre les plus raisonnables que les méthodes axées sur le crédit, qui ne tiennent pas compte de l'épargne, ni du remboursement ou des capacités d'adaptation au risque, peuvent faire plus de mal que de bien. Les méthodes de crédit réciproque fonctionnent beaucoup mieux: elles se fondent sur la capacité des membres de mobiliser des fonds par eux-mêmes. Malheureusement, les prêts accordés par les organismes de développement représentent souvent plusieurs fois les cotisations des membres, faisant crouler l'AGPA sous les dettes et la portant à l'effondrement. Un excès de générosité peut inciter à des dépenses excessives et met souvent l'AGPA sur la voie des investissements insoutenables à terme.
Autrement dit, trop de financements externes peuvent réprimer les efforts et la détermination des membres. En outre, tant qu'une organisation dépend d'organismes externes, elle leur sera redevable pour bon nombre de ses décisions et pourrait être incapable de satisfaire les attentes de ses membres, et accorder la priorité aux programmes de ses bailleurs de fonds.
Un danger particulier de l'assistance des donateurs est lorsque leurs programmes dans un même secteur sont antagoniques et/ou imposent des méthodologies différentes: par exemple, lorsqu'un donateur veut assortir le crédit d'intérêts, alors qu'un autre s'y oppose.
Enfin, il faut souligner que les fournisseurs de services qui recherchent désespérément des structures qui fonctionnent, submergent souvent les initiatives à succès (AGPA) et, à vrai dire, peuvent compromettre le développement autonome au lieu de le renforcer.
Ce qui est important, c'est de respecter l'autonomie des AGPA et leur besoin d'auto-suffisance, et d'éviter de les pousser en leur faisant adopter un rythme qu'ils ne peuvent maintenir.
La question finale que l'on peut se poser est la suivante: Les subventions sont-elles un moyen valable de surmonter ces difficultés pendant un certain temps? Serait-ce utopique de croire que les subventions peuvent être liées à un plan bien défini visant à diriger l'AGPA vers une gestion efficace et une autonomie économique? Que se passe-t-il si cela est loin des objectifs de l'AGPA: l'organisme de soutien permettra-t-il à l'AGPA de mettre la clé sous la porte? Quelles mesures de suivi et quelles sanctions peuvent être conçues pour la préparer à cette date inévitable? L'expérience enseigne dans le monde entier que les subventions portent très souvent à l'échec des institutions. Les subventions constituent un tampon facile contre la mauvaise gestion, et les dirigeants sont d'ailleurs souvent incapables de s'en passer. Ceci ne revient pas à dire que les subventions devraient être abolies; elles peuvent être un instrument utile pour démarrer une activité, mais doivent être planifiées et appliquées avec soin, et les bénéficiaires doivent être pleinement conscients qu'elles ne sont pas illimitées.
Les subventions créent une dépendance. Comme on l'a mentionné plus haut, l'auto-suffisance, créée par les cotisations des membres, qui à leur tour justifient l'intérêt, le contrôle des membres et la gestion transparente, est le meilleur moyen d'assurer la durabilité d'une AGPA.
Dans le cadre de la libéralisation et de la réduction des effectifs des institutions publiques tentaculaires s'occupant d'agriculture, d'autres acteurs devront prendre leur place. Les petits agriculteurs - définis ici comme les ruraux pauvres et les catégories défavorisées en général - n'auront guère de grandes chances s'ils ne sont pas organisés et si leurs organisations sont incapables de défendre efficacement leurs intérêts.
La promotion d'associations de groupes de petits agriculteurs est une tâche que peuvent accomplir les donateurs et les ONG, à condition qu'ils le fassent judicieusement et ne cherchent pas à obtenir des résultats immédiats. Le point essentiel est que les organisations d'agriculteurs - même si leurs membres sont pauvres - devront se transformer en structures autonomes et autosuffisantes. Ceci ne pourra se faire que si elles ont le plein appui de leurs membres et ne reçoivent pas un soutien excessif.
Mais la formation et la viabilité d'associations de petits agriculteurs n'est pas une tâche aisée. Les forces internes et l'opposition externe sont une menace permanente.